Как принимать решения в условиях кризиса и санкций 2022 года?

Как принимать решения в условиях кризиса и санкций 2022 года?

Тезисно по  материалам обсуждения Клуба финансовых директоров 14 апреля 2022 года.

ЭМОЦИИ И  ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КРИЗИС

Текущий кризис горазда тяжелее предыдущих, потому он в нем очень много ЭМОЦИОНАЛЬНОЙсоставляющей. Многие участники дискуссии признали этот факт. Для принятия более качественных решений компании и менеджеры предпринимали следующие действия:

• Сознательное ограничение информационно-новостной повестки о военных действиях в Украине, поскольку мы не можем влиять на события напрямую, но для многих из нас (особенно людей склонных к депрессиям) негативная инфомация токсична. Она лишает воли, пагубно влияет на мыслительные процессы и качественные решения.
• В международных компаниях, где есть офисы в России и Украине, на уровне высшего руководства было принято решение пресечь все попытки обсуждения ситуации, поскольку это приводит к эскалации конфликта внутри компании, потери работоспособности, личной неприязни и проч. Был приведен пример, что пришлось уволить 4х сотрудников, которые продолжали в корпоративной переписки дискуссию на тему войны.Привели пример: мы дрейфуем на одном плоту в открытом море, и сейчас у нас одна цель- достичь берега и выжить, а выяснить отношения уже будем на берегу “кто есть кто”.
• Между тем, нынешняя ситуация оказалась “лакмусовой бумагой”   на проверку человеческих ценностей, которые могут как сильно объединять команду, так и наоборот. Каждый руководитель и сотрудник занимает свою позицию на уровне его ценностей и убеждений. И есть вероятность, что после острого периода вооруженного конфликта некоторые финансисты пересмотрят свои цели нахождения в компании.

ФИНАНСОВЫЙ И ЛОГИСТИЧЕСКИЙ КРИЗИС.

В условиях беспрецедентных экономических санкций для Беларуси и России сильно пострадали следующие направления:

• Платежи в валюте (особенно по санкционным банкам), в некоторых случаях деньги не просто не уходят в адрес контрагентов, а «зависают» неделями на корсчетах иностранных банков
• Ограничения финансирования, урезания банками лимитов выдачи, отказ рефинансирования, повышение ставок и ужесточение ковенатов
• Логистика доставки (особенно автоперевозки), плюс увеличение стоимости услуг по перевозкам
• Отношения с западными партнёрами (кроме официально объявленных санкций со стороны государств, существуют более действенные санкции со стороны корпораций, которые самостоятельно принимают решения об уходе с рынка или прекращения договорных отношений). Требуется перестройка на уровне бизнес-модели: поиск поставщиков-заменителей и товаров-аналогов, перевод товарных потоков через третьи «нейтральные» страны (Грузия, Узбекистан, Турция, Казахстан), пересмотр договорных отношений (например, поставщики требуют предоплату) и проч.

В этой связи, на финансовую службу «свалилась» огромная нагрузка и необходимость работы в авральном режиме:

• Постоянное обновление информации и выработка новых схем работы
• Пересогласование графиков погашения кредитов и выдачи траншей, условий по залогу и проч.
• Управление финансами в ручном режиме, отсутствие возможности «дальнего прогнозирования».
• Фактор высокой неопределённости и быстрой смены вводных, не на что опереться.
• Увольнение сотрудников, сокращение затрат.

РЕШЕНИЯ И ИНСТРУМЕНТЫ:

• Пересмотр (аудит) договорных отношений с поставщиками и подрядчиками, установление новых критериев риска (лимиты задолженности, сроки отсрочки или перевод на предоплату), оценка маржинальности клиентов и проч. Задача- оставить портфель наиболее рентабельных клиентов и выгодных поставщиков
• Создание проектных групп, «штабов» по решению конкретных вопросов. В т.ч. например, объединение адресатов по целевым группам (электронная почта или мессенджеры) по ключевым направлениям санкционных изменений «платежи», «перевозки» и проч.
• Подготовка «готовых решений» на основе анализа данных и доведение информации до сотрудников (аналитические пресс-релизы)
• Не допущение информационного вакуума- ежедневные или еженедельные видеообращения лидеров компании о состоянии дел (наши потери, проблемы, ресурсы, маленькие победы, риски…)
• Переход на очень короткий горизонт планирования (максимум 1 месяц «от зарплаты до зарплаты»)
• Очень простые инструменты, без сложных расчётов и фин.моделей, практически «на коленках».
• Решения принимаем быстро, интуитивно (опираясь на опыт предыдущих кризисов!) понимая, что они могут быть НЕ идеальными, и даже неправильными, но быстро встаём, исправляемся и идём дальше.
• Решения можно найти всегда (приводились примеры с банковскими расчётами), главное не отчаиваться, искать, общаться с коллегами и обмениваться опытом.
• Кризис позволил взглянуть на своих подчинённых под другим углом. Кто-то из коллег-финансистов понял, что вовремя (до 24 февраля 2022) обучил подчинённых самостоятельности и делегировал полномочия принимать решения. Кто-то понял, что в случае аврала и кризиса есть в команде люди, на которых он не может опереться, кто не способен работать в условиях большой технической нагрузки и стресса.
• У каждой отрасли есть свои «болевые» точки, главные проблемы, которые необходимо решать срочно. Мы обсудили транспортную логистику, производство, строительство. Но ряд проблем (платежи, кредиты, импортные поставки) одинаковы для всех отраслей.

 Ключевой вывод, который я сделала после нашей встречи, белорусский финансовый менеджмент обладает достаточным профессионализмом, опытом предыдущих кризисов и большой гибкостью, чтобы помочь бизнесу выжить. Вопрос «что будет дальше?» на горизонт даже до конца 2022 года остаётся открытым.

Автор Гуринович Наталия

Инстаграм

Позиция в статье является частным мнением автора и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.

#cfo #cfosterritory #cfoclub #cfostrateg #finrabota #кризис2022 #принятиерешений