Навигатор по системе упр. учёта. Часть вторая.

Продолжение на тему «Что такое управленческий учет?»

В 1 части мы выяснили, что «управленческий учет» это сложная система, состоящая из семи важных и взаимосвязанных элементов, без которых «автомобиль не поедет». Теперь подробнее о каждом из элементов.

1. Процесс сбора и трансформации информации

Это «остов», без которого невозможно запустить саму систему. Суть процесса –тотальная регистрация всех хозяйственных операций компаний специальным образом, который регламентируют правила и политики как минимум 3-х параллельных систем учета (налоговый учет, бухгалтерский учет по национальным стандартам, управленческий учет, иногда еще и МСФО).

В результате проведения документов в программе формируются «первичные финансовые данные».

Отражение всех первичных операций происходит:

1) по фактически выставленным документам (накладные, акты выполненных услуг, акты списания сырья и материалов)

2) по бухгалтерским справкам – резервы, внутренние операции распределения доходов/затрат

3)  применение метода accrual (условных начислений без подтверждающих первичных документов на основе экспертного мнения бухгалтера)

Примечание. Главная идея метода accrual состоит в том, что экономические события признаются на основе соответствия доходов и расходов (принцип соответствия) в то время, когда происходит операция, а не тогда, когда производятся платежи

Важно не забывать, что в системе Упр.Учета также регистрируются нефинансовые данные, поскольку именно они являются основой для расчета KPI (ключевых показателей эффективности)

Например, данные из CRM (воронка продаж: количество привлеченных лидов, количество заказов), системы биллинга, показания счетчиков по расходу, замеров, размеры торговых/складских помещений, ставки аренды, вместимость/грузоподъемность транспортных единиц, траффик посетителей страниц сайта, данные из внешних сервисов (Bloomberg, CBonds…) и проч.

Процесс сбора данных на уровне аналитики должен быть регламентирован сверху-вниз топ-менеджерами, собственниками или Советом директоров. И одновременно, спроектирован снизу-вверх бизнес-аналитиками и финансовым директором.

Важно, чтобы все причастные четко договорились, какая информация, в каком разрезе и каким пользователям необходима. При этом учесть, что уровень зрелости компании определяет сложность («навороченность») системы Упр.Учета. Если компания не готова к «космосу» (т.е. не может «переварить» всю глубину и продвинутость прогрессивной мысли финансового консультанта/CFO), то, к сожалению, деньги на автоматизацию и внедрение Упр.Учета будут «пущены на ветер».

2. Организация базы данных и логика взаимосвязей

Самое больное место даже в крупных компаниях. Часто это просто «свалка» данных в разных программах, без интегрированных между собой связей, без нужной детализации справочников или, наоборот, очевидна излишняя перегруженность, устаревание, задублированные позиции, путаница в интерпретации понятий.

И в компании есть 1-2 незаменимых сотрудника, которые путем хитрых ручных манипуляций вытягивают/преобразовывают в «черном ящике» Excel нужные данные для управленческих отчетов. Причем, для каждого подразделения и топ-менеджера выдаются «свои уникальные» показатели прибыли, маржи, рентабельности…И каждый справедливо считает, что его «прибыль» самая прибыльная, а другие просто считать не умеют.

Иными словами, качество базы данных не удовлетворительное. Можно строить сколь угодно крутые графики и отчеты в BI-системах, но без доверия к первоисточнику, грош им цена.

Хранение данных должно быть организовано в разных программах:

1) по единым справочникам (НСИ- нормативно-справочная информация)

2) по регистрам, записям, документам (чтобы интерактивно «провалиться» до первоисточника и проверить)

3) по источникам данных- кто, с какой периодичностью и по каким правилам их генерирует?

4) по обширным спискам внутренних пользователей (разграничение прав доступа)

 

Во всех программах должны быть предусмотрены роли пользователей:

просмотр

корректировка

управление данными (например, заведение новых НСИ)

создание базы

 

Приведу распространенные способы организации базы данных для системы Упр.Учета (это не исчерпывающий список).

    1.Только в бухгалтерской системе (как, правило, это 1С)

Бухгалтерия регистрирует все хозяйственные операции в максимально возможном для анализа разрезе (единые финансовые справочники применяются и для упр.учета). Далее, возможна последующая выгрузка отчетов и аналитики для анализа в Excel c небольшим «допиливанием» экономистами (напр., для лучшей визуализации или построения графиков). В этом случае, база данных из бух.учета  также может служить и основой для трансформации по МСФО.

Способ вполне оправдан для небольших компаний с простыми операциями (например, услуги), у которых нет штате «экономистов по упр.учету» и ресурсов вести «параллельный учет», или нет бюджета на «продвинутую» автоматизацию.

При желании, из обычной бухгалтерской 1С8 можно «выжать» очень многое, обучить бухгалтеров выбирать правильные статьи и мыслить объемно.

Из недостатков способа- его ограниченность для применения в крупных и сложных бизнесах, где необходимо учесть много нефинансовых показателей в отчетах. В этом случае, часть процесса Упр.Учета переноситься в Excel (или в BI).

Также, большинство бухгалтеров в Беларуси и России по религиозным причинам продолжают думать, что их основное предназначение в жизни- считать налоги. И практически полностью игнорируют необходимость ведения учета по стандартам, приближенным к Упр.Учету или МСФО. К тому же, бояться, что какие-то специальные настройки и документы «поломают» их бухгалтерский/налоговый учет. Версии бухгалтерских программ часто на поддержке (обновлении) от разработчиков и имеют закрытый код.

 

2. Параллельные системы (как правило, ERP) с последующей организацией хранилища данных.

В этом случае мы имеем условно 2 программы: «бухгалтерская» и «управленческая», где проводятся одни и те же документы (по финансовым показателям). Важно, чтобы была настроена оперативная интеграция (обмен/выгрузка документов по единым НСИ) и не было дублирования ввода данных.

Проблема еще и в определении первичной базы вноса данных.

На мой взгляд, нет единого правильного решения (я делала кейсы и так, и этак). Нужно отталкиваться от устоявшихся процессов в компании и компетенции сотрудников. Например, если первичные документы по отгрузкам формирует отдел продаж, то они первично создаются в ERP системе и потом выгружаются в бухгалтерию. Акты выполненных услуг поставщиков проводят сначала бухгалтера в 1С Бухгалтерия, затем происходит их выгрузка в ERP систему, где экономист по Упр.Учету «пробъет» по ним дополнительные аналитики ( ЦФО/ЦФУ, проекты…)

При такой организации базы данных можно не создавать отдельную надстройку для «Performance management» (управление по стратегическим показателям KPI и KRI). А реализовать этот модуль прямо в ERP системе, плюс возможности использования BI (визуализация аналитики быстро и удобно).

3. Лоскутная система с ручным «допиливанием» в Excel.

Базы данных лежат в разных программах, интеграция между ними минимальна и недостаточна для формирования управленческих отчетов.

Экономист по упр.учету использует выгрузки из 1С в Excel, но процесс трансформации данных трудоемкий. Большая вероятность ошибок. Сам процесс трансформации –магия, которая может быть утеряна с увольнением ключевого сотрудника.

Обычно способ «на коленке» используют в том случае, когда в штате только один финансовый специалист, ему так проще и быстрее. Описывать процесс и политику Упр.Учета ему некогда и незачем. Либо у компании нет денег и потребностей делать более зрелый вариант организации базы данных.

Хочу отметить, что совершенно нет нужны пытаться в той же 1С 8 делать операции, которые можно эффективнее осуществлять в специально заточенных под конкретный процесс системах. Речь сейчас о дополнительных базах данных (для нефинансовых метрик CRM система,     сбор заказов /лидов с сайта, биллинговые системы). Достаточно разобраться с интеграцией этих систем с основной управленческой системой. Либо, если у вас есть для «Performance management» надстройка, обеспечить корректное   попадание данных в эту надстройку.

И последняя ремарка по данном пункту. Следует помнить, что накопленная специальным образом база данных является основой для вашего прогнозирования и бюджетирования, если используете статистический способ. Соответственно, ваша задача обеспечить сопоставимость справочников в периодах для возможности делать сравнение план/факт и опираться на ретроспективные данные.

3. Управленческая отчётность

Есть разделение между финансовой отчетностью (МСФО или по национальным стандартах бух.учета) и управленческой. Я имею ввиду агрегированные отчеты (ОПУ, Баланс, ОДДС, Отчет о движении капитала)  Различие возможно в двух вариантах:

• Только лишь на уровне внешнего вида отчетов с более углубленной аналитикой в Упр.отчетности (иными словами, чистая прибыль и EBITDA  на верхнем уровне будут одинаковыми в обоих случаях, валюта отчетности и правила учета хозяйственных операций идентичны)
• Отличаются правила формирования отчетности и итоговые финансовые показатели (например, используется разные способы начисления амортизации и списания товаров, резервов, учета аренды и проч.)

Есть сторонники и противники разделения по второму сценарию.

Мое мнение, что если компания применяет стандарты МСФО, то несмотря на все «заморочки» и усложнения последних лет, следует и для целей управленческой отчетности придерживаться тех же принципов. Но важно помнить, что Упр.отчетность «заточена» под внутренних потребителей, которым она нужна для принятия ежедневных решений.

И хотя финансовая отчетность (для внешних инвесторов и стейкхолдеров) публичных компаний почти всегда содержит аналитику в разрезе продаж по регионам, рынкам, каналам, брендам и подробную стратегию развития, она публикуется один раз в квартал. Или закрывается ежемесячно на 5-10 день месяца, следующего за отчетным, но для внутренних потребителей это все равно поздно.

Менеджерам компании аналитика нужна ежедневно и более детальная (по их функционалу или KPI).

Цель детализированной управленческой отчетности – помочь менеджерам быстро и эффективно пройти цикл «планирование-анализ данных-решение-корректировка планов». И здесь нет каких-то жестких правил, главное, чтобы на верхнем уровне финансовой отчетности «все сошлось».

Для Упр.отчетности скорость получения данных важнее точности, возможны допущения и приблизительные оценки (с последующей корректировкой при закрытии периода). Особенно этот подход актуален в момент кризиса- менеджерам некогда ждать, когда бухгалтеры и экономисты «завяжут все бантики». Им нужно понимать, что предпринять сегодня, ибо завтра уже будет поздно.

Финансовая (бухгалтерская) отчетность и управленческая могут составляться в разных валютах.

Портфель управленческой отчетности включает в себя:

• Агрегированную финансовую отчетность для внешних пользователей (если группа компаний- то консолидация)
• Персонифицированные отчеты (аналитика) для внутренних пользователей
• Аналитику для принятия решений по функциям, процессам, продуктам, проектам, брендам, каналам, регионам, затратам, подразделениям…
• Внутрихолдинговую отчетность
• План/факт анализ и отклонения по бюджетам
• Отчеты по нефинансовым показателям (KPI)
• Отчеты по финансовым KRI (ключевые показатели результативности)
• Визуализацию показателей в BI системах и дашборды для топ-менеджеров
• Сценарное моделирование («что-если..»)

Глубина аналитики Упр.отчетности может быть любой и определяется количеством справочников и их иерархией.

Важно при создании базы данных соблюсти все правила для обеспечения «единой точки правды».

 

4. Правила, политики, методики.

Это способы отражения хозяйственных операций в системе, распределение затрат, методы калькуляции себестоимости продукта, методы списания запасов, начисления амортизации, резервов, сроки полезного использования имущества, ценообразование и системы скидок и проч.

Без наличия согласованной всеми топ-менеджерами «Политики управленческого учета» невозможно добиться качественной управленческой отчетности. Сначала правила, лишь потом настройка визуализации для анализа.

Правила (политика Упр.Учета) выстраиваются от «ядра» бизнес-модели и ее логики. Использовать здравый смысл обязательно. До момента создания политики следует задать вопросы:

Где и как компания формирует ценность для клиентов (или цепочка создания ценности)?

Где и почему самые существенные затраты и что на них оказывает влияние (структура издержек)?

Примечание: как вариант, использовать подходы Остервальда и Пинье из книги «Построение бизнес-моделей». Авторы книги разделили анализ бизнес-модели на 9 структурных блоков: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, партнеры, структура издержек.

В правила также включены принципы деления и структурирования финансовой и нефинансовой информации через справочники (НСИ) и документы:

• логика их заведения (суть названия, мэппинг с другими справочниками)

2) иерархия (папки, группировки, подчиненность)

3)  интеграция (обмен, единообразие по кодам и названиям во всех базах данных)

4) внешний вид (интерфейс) документов, обогащение их справочниками.

 

Почему правила в управленческом учете могут быть иными, чем в бухгалтерском учете? Причин много, есть общие для всех, есть уникальные для каждой компании. Приведу несколько вариантов:

• Чтобы менеджеры работали в более «боевых» условиях, не расслаблялись за счет «удобной политики учета и возможных манипуляций с цифрами в отчетности». Например, здание амортизируем не 100 лет, а всего 20 лет.
• Собственник желает видеть ежегодную переоценку всех активов по рыночным ценам;
• Компания решает относить определенные издержки на расходы периода, а не капитализировать;
• Компания применяет метод списания запасов FIFO в упр.учете, а в бухгалтерском- средневзвешенный.
• При формировании себестоимости запасов в разных системах учета могут использоваться маржинальный метод и метод полного поглощения затрат (зависит от целей менеджмента: точнее подсчитать себестоимость или не допустить «зависания» накладных расходов в запасах);
• При очень долгосрочных проектах (строительство, девелопмент) выручка в бухгалтерском учете отражается в конце периода на момент сдачи объекта, а в упр.учете может учитываться по мере заключения договоров купли-продажи и оплаты.

    5. Алгоритмы расчётов, KPI-KRI, нормы, лимиты.

Можно было бы этот пункт объединить с предыдущим (правила и политики), но я выделила отдельно, поскольку большинство подходов к расчету показателей жестко НЕ регламентировано, а отдано на откуп менеджменту и его бурной фантазии. Существует общепринятые коэффициенты для финансового анализа (оборачиваемости, финансовой устойчивости, ликвидности), но только менеджмент компании определяет, на чем фокусироваться на верхнем уровне, и на уровне функционала каждого линейного руководителя.

Анализируя уровень управленческого учета у клиентов, я заметила, что этот пункт не проработанный, противоречивый, изменчивый (в прошлом году этот показатель считали по-другому). Или, наоборот, используют сильно устаревшие, неактуальные показатели. На вопрос почему? ответ всегда: «Так делали с момента моего прихода в эту компанию».

Расчетам и алгоритмам следует уделить повышенное внимание. Ведь в этом пункте сосредоточены мудрость и профессионализм финансового директора, это вершина его мастерства и заветный к управлению ресурсами и сотрудниками.

Сюда мы включаем алгоритмы и методики расчета финансовых и нефинансовых показателей (KPI и KRI). Которые являются основой для начисления бонусов (премий) для топ-менеджеров.

Кроме того, с помощью этих показателей на «приборной панели» мы сверяем и корректируем запланированные стратегические инициативы. Наиболее продвинутые в автоматизации компании пытаются внедрить систему сбалансированных показателей, разработанную 30 лет назад Нортаном и Капланом (BSC)

Если мы желаем применять бэнчмаркинг (сравнение своих ключевых показателей и достижений с лидерами отрасли), то не стоит «изобретать велосипед». Сотни умных консультантов уже поработали у публичных компаний, на финансовые результаты которых мы оглядываемся. Задача CFO  – обеспечить сопоставимость сравнения нашей компании с «ролевой моделью»

Кроме перечисления расчетных финансовых и нефинансовых показателей (метрик) в этот пункт входят:

• Расчетные формулы и «что/откуда брать для формул»
• Установленные нормативы, лимиты, ограничения (по статьям постоянных затрат, расходу материалов на производство, лимиты на ЦФО, нормативы по оборотному капиталу, нормы списания материалов в производство и прочее)
• Нефинансовые метрики, которые используются как драйверы при планировании или фактическом распределении накладных расходов. Это может быть время, скорость, производительность, коэффициенты загрузки людей/оборудования, площади для хранения и торговли, расценки, проценты…
• Применение теории ограничений (поиск и «расшивание» узких мест в процессах, используется одновременно в пункте 7 «Контроллинг»)

6. Планирование и целеполагание

Управленческий инструмент «бюджетирование» также входит в систему управленческого учета. Почему-то об этом часто забывают и сами финансисты, у которых «планирование» осуществляется в совершенно другой, параллельной с управленческим учетом «вселенной», по другим «законам» и статьям затрат.

Чтобы проверить качество планирования, точность прогнозов и степень достижения стратегический целей, финансовые менеджеры потом вручную проводят массу манипуляций с вытягиванием и преобразованием данных из учетных систем для обеспечения их условной сопоставимости.

По мне, так это очень трудоемко, долго, высокий риск ошибок при трансформации, и как следствие, часто бессмысленно (помним об оперативности!).

Про бюджетирование в этой статье не буду подробно останавливаться, это отдельная большая тема, можно прочитать мои статьи:

«Оставить бюджет позади»: пример внедрения Beyond Budgeting, опыт ОМК

«Проклятье традиционного бюджетирования»: пора осознать, зачем мы это делаем.

Что такое Beyond Budgeting? Концепции более 40 лет, а вы о ней знаете?

Как управлять компанией “без бюджета”.Простым языком для собственников.

Важно помнить, что управленческие отчеты, формы, показатели- фундамент для ретроспективного конструирования бюджетов. Не всегда следует слепо копировать предыдущие периоды, добавляя процент прироста, но если финансовая модель и взаимосвязи выстроены методологически верно и с явной корреляцией показателей, то такая опора очень сильно ускорит и упростит процесс планирования (прогнозирования).

7. Контроллинг, управление затратами и доходами.
   

Немецкий термин «контроллинг» применяют не все компании, часто его заменяют определением «управление затратами и доходами», а департамент контроллинга именуют «экономическим». Но смысл остается тот же.     Система управленческого учета не просто «конь в сферическом вакууме», а в том числе процесс постоянного и непрерывного анализа для поиска резервов для оптимизации и улучшений.

Иными словами, это процесс, добавляющий ценность внутренним и внешним клиентам (Примечание: внутренние клиенты- потребители управленческой информации, которую финансисты генерируют в форме отчетов, визуализированных графиков, расчетных показателей).

Он включает в себя не только подробный анализ и поиск проблем, но и     предложения со стороны финансовой службы по оптимизации затрат и увеличению выручки/маржинальности, поиск резервов для улучшения процессов, идеи, альтернативы.

Для качественного контроллинга обязательно разделение и анализ затрат по финансовой структуре (ЦФО/ЦФУ). Иногда, к сожалению, финансовая структура- плод фантазии финансового директора в его стремлении к утопическому идеалу (голая теория или попытка скопировать прошлый нерелевантный опыт).

В этом случае, учет затрат по ЦФО/ЦФУ не отражает фактическую расстановку сил и влияние менеджеров на ресурсы компании. Единственная «таблетка от головной боли»-это организационная реструктуризация, которая всегда проходит болезненно, часто с увольнениями, шантажом со стороны менеджеров, не желающих делиться властью и полномочиями.

И только после этого, на базе новой организационной структуры формируется правильная финансовая структура.

В блоке «Контроллинг» могут быть и предложения по изменению методики калькуляции себестоимости, если предложен более совершенный вариант.

Ниже приведу распространенные разрезы, по которым происходит учет и анализ доходов и затрат (минимальный «гигиенический» уровень):

    Где возникают доходы и прямые затраты?

линейки/бренды/продукты

покупатели/поставщики

регионы/рынки/каналы продаж

бизнес-единицы/магазины/подразделения/отделы продаж

    На что используем деньги?

учет по ЦФО/ЦФУ

учет затрат по процессам

калькуляция с\с продуктов

поиск расходов, не добавляющих ценности и разного вида неэффективных телодвижений в организации процессов (муда по-японски)

Распределение косвенных расходов

на продукты

на подразделения/ЦФО/ЦФУ

поиск драйверов для распределения затрат

 

Статьи на тему управления затратами и эффективностью я писала еще в «прошлый» кризис 2014-2015 г, но раз кризис явление циклическое, то эти статьи опять актуальны, принципы не поменялись:

Пришел, увидел, сократил.

Почему нет денег на развитие и качество?

Просчитываем на несколько ходов вперед

Каждый день – шаг вперед

 

Вот такой получился объемный навигатор по системе управленческого учета.

Используйте его как чек-лист для оценки уровня Упр.Учета в вашей компании.

Я не писала здесь про автоматизацию управленческого учета, ибо в моем понимании, чтобы реализовать и связать между собой все эти элементы системы в единый, живой организм, без автоматизации никак не обойтись. А вы что думаете?

 

Автор Гуринович Наталия

Позиция в статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.

 

#cfo #cfosterritory #cfoclub #cfostrateg