Каждый день — шаг вперед

Как финансист учился у самурая.

 

Когда не знаешь что делать — делай шаг вперёд!
Кодекс Бусидо. Путь самурая.

 

Оптимизация бизнеса в среднесрочная перспектива (до 12 месяцев).

Ключевой тезис данного этапа- быть проактивным, работать на упреждение и профилактику возникновения финансовых рисков. Этот этап, в отличие от болезненного краткосрочного, нельзя просто взять и сделать один раз волевым решением, после чего забыть и не возвращаться. Его придется делать постоянно, из года в год. Каждым действием, каждым решениям продвигаясь хоть на маленький шаг вперед, к эффективности. Я назвала данный этап «среднесрочным», потому что основная задача- сформировать за 12 месяц устойчивую привычку системного мышления  и выработку «полезных корпоративных привычек». Сравнивая с организмом человека, важно приобрести полезные привычки, например, питаться полезными продуктами, заниматься спортом, спать не менее 8 часов в сутки, вовремя проходить осмотры врачей и т.д.     

 

Отдел контролинга.

Создайте, если его до сих пор еще нет. Обратите внимание, что «создать отдел контроллинга» — это не просто набрать нескольких специалистов. Это значит осознать факт, что кто-то в компании должен регулярно анализировать финансовые показатели, выявлять причины ухудшения динамики, невыполнения KPI, предвидеть возможные риски и предлагать решения. Не обязательно «отдел контроллинга» — это толпа бизнес-аналитиков и специалистов по учету, которые откуда-то берут данные, что-то с ними долго делают, и в итоге выдают результат в виде огромных таблиц или OLAP-кубов. Это может быть сам финансовый директор и другие топ-менеджеры, если в компании внедрены BI-системы.  *Business intelligence (сокращённо BI) — это методы и инструменты для перевода необработанной информации в осмысленную, удобную форму. Эти данные используются для бизнес-анализа. Технологии BI обрабатывают большие объемы неструктурированных данных, чтобы найти стратегические возможности для бизнеса. Источник –Википедия.

 

Что важно для эффективной работы отдела контроллинга:

• сценарный анализ и прогнозирование, как будут развиваться события, изменяться показатели, если менять вводные в системе показателей;
• наличие здравого смысла, т.к. анализ вещь трудоемкая и дорогая, нужно «бить прицельно и в точку» (принцип снайпера), а не распыляться и погрязать в куче мелких, незначительных показателей и отклонений;
• создавать резервы по расходам (можно использовать и стандарты МСФО);
• искать не только источники сокращения затрат, но и потенциал увеличения доходности;
• решения по оптимизации предлагать из расчета «убить двух зайцев одним выстрелом» (хорошо использовать подходы ТРИЗ- теория решения изобретательских задач);
• анализировать процессы с точки зрения функционально-стоимостного анализа, т.е. функция (качество) продукта и процессы должны увеличиваться, а затраты на его производство – уменьшаться;
• добиваться эффекта синергии. Например, две дружественные компании могут объединится в потреблении какого не-будь продукта, ресурса и услуги, формирования общего заказа. Выйдет дешевле обоим участникам;
• использовать системное мышление;
• при анализе инвестиций рассматривать только быстро окупаемые проекты, уметь выбирать лучшую альтернативу инвестиций, т.к. деньги всегда ограниченный ресурс;
• выходить в «поля», т.е. в производственные цеха, магазины, склады и другие участки, поскольку истинные причины проблем (а не только их следствия) можно увидеть только своими глазами и потрогать своими руками;
• работать над визуализацией отчетности для топ-менеджмента, проблема должна быть видна в отчете сразу, ее решение должно быть очевидным;
• мощная аналитика продаж необходима для поддержания прибыльных направлений, и закрытия убыточных или малорентабельных;
• анализ прибыльности покупателей (по каналам продажи, способу доставки, территориям) и продуктов (по брендам, каналам продаж, по территориям и т.п.)
• откажитесь от сложных, непонятных сотрудникам, трудоемких и котловых способов распределения косвенных затрат на бизнес-единицы и бизнес-направления;
• дифференцированный подход к контролю затрат (АВС-анализ, по аналогии с одноименными анализом запасов).

 

Существенные по сумме затраты, удельный вес которых в структуре составляет 50-60% — управляются в ручном режиме.

Средние по значению затраты, удельный вес 30-40%-  управляются путем установления норм процентов от доходов (это в том числе и переменные затраты). Незначительные постоянные затраты до 10% в структуре — управляются путем установления лимитов в абсолютных цифрах.

 

 

      Бюджетирование.

Трудоемкое, жесткое, очень подробное  и статичное бюджетирование теряет свой смысл, поскольку устаревает уже на этапе защиты бюджета (особенно, если подготовка и консолидация занимает более 1-2 месяцев). Поэтому:

• применяйте скользящее бюджетирование, пересмотр основных позиций бюджетов каждые 3-6 месяцев на следующие 12 месяцев.Если у вас сезонный бизнес, имет смысл делать роллинг-бюджет только до конца года;
• автоматизируйте процесс бюджетирования максимально (сценарный прогноз и анализ, сравнение план\факт, выгрузку фактических данных из разных систем, контроль лимитов и относительных ограничений в заявках на оплату и проч);
• подготовка прогнозов и сценариев не должна быть трудоемкой и занимать более 1-2-х недель;
• уходите, где возможно, от абсолютных цифр в пользу относительных показателей (соотношение статьи или группы затрат к выручке, марже, прибыли и др.);
• давайте больше самостоятельности в принятии решений в бизнес-единицах, если есть прибыль- в % от прибыли должен быть фонд на затраты (например, премии сотрудникам, затраты на маркетинг и др);
• упростите формы планирования, укрупняйте статьи для финальной версии (топ-менеджменту и собственникам);
• упростите процедуру защиты и пересмотра бюджетов: минимум согласований — реакция по только по существенным отклонениям план\факт («существенность» определяется индивидуально, в ритейле это может быть и 5%, а в инновационном бизнесе и все 50% от плана)
• определите финансовые и стратегические ковенанты. Это могут быть относительные показатели рентабельности, соотношения затрат к марже или обороту, средний чек на 1 клиента и т.д.;
• разработайте процедуру автоматической защиты бюджетов, не требующей собраний, исключающей дебаты на тему «зачем вы увеличили фонд на непредвиденные расходы на 20 долларов?».
• «оцифривайте» риски в сценариях и прогнозах (хорошо работает модель стресс-сценария «а что если?..», есть не дорогие специальные айти-продукты на базе Excel для моделирования рисков, например @Risk компании Palisad)
• Ищите и «расшивайте» в бюджетах узкие места- «bottleneck»

Например, площадь в торговом центре магазина, количество часов работы оборудования, дефицитная продукция. Смысл применения теории ограничений при бюджетировании и прогнозировании состоит в том, чтобы выделить больше дефицитного ресурса под самую маржинальную и оборачиваемую категорию товара/клиента/бренда.

 

  Профилактика возникновения рисков убытков и потери доходности

Все существенные стратегические решения топ-менеджмента должны опираться на финансовый анализ, например:

• анализ эффективности перехода на новую систему скидок или наценок;
• изменение методики расчета себестоимости и формирования отпускных цен;
• переход на новые условия по договорам или смена контрагентов. Контроллер может наложить право «вето» на договоры!
• анализ эффективности закупаемого оборудования, срока его окупаемости;
• оценка прибыльности нового бренда или продукта;
• анализ валютных и процентных рисков;
• инвестиции в айти-технологии и автоматизацию процессов и отчетов

 

Смысл предварительного анализа сводится к уменьшению количества неверно принятых бизнес-решений, разработке альтернатив (всегда есть несколько вариантов развития событий), выбор из множества альтернатив максимально эффективного решения.

Когда у Эйнштейна спросили, как он использует время, данное на решение одной проблемы (один час), он ответил, что 55 минут он потратит на выделение проблемы и ее альтернатив, а 5 минут – на ее решение. 

Резюме.

Главный тезис — работайте над превентивными мерами, чтобы не допустить убытки и дефолты в будущем, делайте анализ и отбор действительно лучших, прибыльных бизнес-решений, быстро окупаемых проектов,ведите регулярный мониторинг всех ключевых показателей компании, которых не должно быть слишком много.

На данном этапе важны инвестиции денег и времени:

• в технологии автоматизации (BI)- системы для быстрой обработки больших массивов информации, создания многомерных систем, и визуализации аналитических отчетов;
• в новый квалифицированный персонал (бизнес-аналитики, риск-менеджеры) либо в обучение и развитие компетенции у имеющихся специалистов;
• в обучение топ-менеджеров и линейных руководителей, каждый из которых должен уметь работать с аналитическими данными и находить решения, принимая во внимание риски и угрозы;
• в создание процессов быстрого и эффективного бюджетирования, формирования отчетности разного уровня для разных пользователей (быстрое закрытие периода).
• в разработку и постоянную актуализацию финансовых и стратегических показателей, которые случат индикаторами достижения бизнес-целей.

Автор Гуринович Наталия