Адаптация CFO в период испытательного срока. ЧАСТЬ 1

Поздравляю, вы приняли офер компании и готовы приступать к обязанностям финансового директора. Вы понимаете, что впереди сложный период прохождения испытательного срока, адаптация и привыкание к новым правилам игры.

Вас испытают на «прочность» и стрессоустойчивость, а вы сравните свои первоначальные оптимистичные прогнозы с суровой реальностью.

Итак, сжав «волю в кулак», вы морально настроились «жить» на работе первые 2-3 месяца, чтобы разобраться в процессах компании и «переварить» огромное количество свалившейся на голову информации. Запомнить имена и должности новых коллег, понять, кто из них сможет вас поддержать, а кто, наоборот, совершенно не рад вашему появлению…

Ситуация может усугубиться тем фактом, что вы пришли из другой индустрии, и пока не понимаете бизнес-модель новой компании. Поэтому, помимо тонкостей корпоративной культуры и принятых коммуникаций, особенностей айти-ландшафта и бизнес-процессов, накладывается необходимость понять «где и как компания зарабатывает деньги…»

Как не «утонуть» в потоке информации, не сойти с ума и с честью пройти испытательный срок?

У вас должна быть ЗАРАНЕЕ подготовленная стратегия интеграции и пошаговый тактический план.

А также твердая воля, самодисциплина и договоренности с руководителем еще «на берегу» (до момента официального вступления в должность) о том, чтобы вам дали время и возможность спокойно вникнуть, провести диагностику состояния дел в компании, выработать план действий. Если же руководитель (собственник/CEO) с первого дня на новой должности начнет заваливать вас срочными делами и вопросами, не давая времени опомниться и сориентироваться, весьма вероятен риск не справится. Ибо, ему, руководителю, проработавшему в компании много лет, все кажется элементарно простым и понятным, но, увы, пока еще не вам……

Итак, наша задача, не превратиться в «белку в колесе», заваленную по уши текучкой (не решенными до вашего прихода задачами и просроченными проектами), а доказать руководителю, что вы тот самый профессионал, кому компания доверит самое святое- свои деньги и репутацию. И попутно выяснить, сможете ли вы сами развиваться в компании и влиять на финансовый результат (или стоимость бизнеса, если компания мыслит такими категориями).

Ваша стратегия включает несколько пунктов:

1. Ответ на вопрос: что даст вам эта работа (проект) и какова ваша личная цель (карьерная стратегия) сейчас и на период контракта?
2. Проведение собственной экспресс-диагностики (аудита) состояния дел;
3. Фиксация и структурирование полученной информации удобным для последующего использования и быстрого поиска способом;
4. Обнаружение проблем, требующих немедленного реагирования и решения (например, риск кассового разрыва, штрафа или необходимость срочного рефинансирования кредитной линии).
5. Составление плана действий на ближайший горизонт (полгода-год) и сопоставление его с теми задачами, которые вам ставились на входе.
6. Относительно безболезненная и быстрая адаптация к новым условиям (корпоративная культура, айти-ландшафт, правила и режим, общение с коллективом, ключевые бизнес-процессы, в которых вы будете задействованы, система мотивации и вознаграждения)

Что оцениваете вы в первую неделю?

1. Совпадают ли задачи и цели, которые обсуждались до выхода с реальностью, в чем расхождения и почему? У каждого из нас своя реальность и картина мира (ментальная модель, обусловленная нашим предыдущим опытом и нахождением в социальной и профессиональной среде). Ситуация и приоритеты в компании поменялись. Не нужно искать виноватых, нужно быстро переориентироваться на новые задачи.
2. Достаточно ли у вас ресурсов для выполнения реальных задач (информация, подчиненные, полномочия). Пробуйте в первое время обходиться «малой кровью»- не стоит требовать сразу огромные бюджеты на автоматизацию и расширение штата ваших подчиненных. Но если ресурсы вам не выделяют от слова «совсем», одновременно требуя невозможное по сложности и срокам, необходимо немедленно обсудить проблему с руководителем. Иногда они находятся в совершенном неведении о трудоемкости и сроках в отношении финансовых проектов.
3. Какую одну победу можно совершить в течение двух-четырех недель, и как это эффективно преподнести в коллективе перед подчиненными, смежными руководителями и вашим боссом? Маленькая победа поднимет вашу самооценку и даст козыри в руки. Вы работаете как студент «на зачетку», зарабатываете себе «очки» и авторитет. Например, компания долго не могла получить финансирование или сделать рефинансирование долга. Вы через свои связи в банках и благодаря опыту, быстро и четко решаете вопрос в пользу компании, попутно добиваясь лучших по рынку условий.

Смотрим внутрь компании- что скрыто глубоко и не прописано в регламентах?

1. Определите лидеров мнений в коллективе и начните взаимодействовать с ними. Это могут и «серые кардиналы», и лица, приближенные к «телу императора», которые доносят информацию первыми, пропуская ее через свои фильтры. Вряд ли они смогут глубоко оценить вашу профессиональную компетенцию, но вы должны так проявить себя, чтобы они не сомневались. Преподнесите правильную версию себя для лидеров мнений.
2. Кто будет сопротивляться вашим инициативам открыто и явно? Почему? Чьи «шкурные» интересы вы можете затронуть? Может быть, ваш заместитель или главный бухгалтер «метил» на повышение, хочет доказать, что «старые» преданные сотрудники самые компетентные и лояльные?
3. Узнайте у руководителя об ожиданиях на испытательный срок, и какие именно вопросы Вы должны решать, а какие не должны (или пока не должны, или сейчас не в приоритете). Вы входите в реку с «пираньями», но это пока не очевидно. Поэтому свое «правильное видение функции и новые продвинутые отчеты» придержите до лучших времен, пока не окрепнет ваш авторитет, и вас не утвердят окончательно после испытательного срока. Вы пока фиксируете отклонения от идеальной картины функционала, до них руки дойдут потом…. Иначе потратите драгоценный ресурс времени на борьбу с «ветряными мельницами».
4. Фиксируйте все свои действия и результаты работы ЕЖЕДНЕВНО. В конце недели подводите итоги, высылайте краткий отчет руководителю, в том числе для корректировки ваших действий и усилий.
5. Все ключевые коммуникации с руководителями и постановку задач подчиненным проводите исключительно в письменном виде, чтобы избежать потом недопониманий и недоразумений.
6. Не лезьте (пока) в «чужой огород» смежных подразделений с советами и критикой, не «окопавшись на своей территории» и не заручившись поддержкой высшего руководства. Помните про асимметрию информации – ибо коллеги, проработавшие несколько лет в компании, знают о ней гораздо больше вас, как и об истинных причинах странных (для вас) процессов и отчетов.
7. Не уходите в «дауншифтинг» на период адаптации, не закрывайтесь в кабинете, погружаясь в анализ цифр и документов. Общение (интервью) с коллегами не менее важно! Экскурсии на производство, склады, к ключевым поставщикам и банкам, наблюдение за поведением коллег в офисе, неформальное общение у кофе-автомата или в курилке помогут своими глазами увидеть то, что не указано в регламентах и инструкциях. И услышать многое тоже.

Необходимо подробно в этот период вести планирование и учет действий и задач, которые вы осуществляете. Иначе, когда руководитель спросит- чем вы занимались и что полезное сделали за первые несколько недель на новом месте, вам нечего будет ответить. Обычно все время размывается в текучке и попытке «переварить» информацию.

Вам следует регулярно озвучивать положительные изменения от вашего прихода в компанию! Скромно, мимоходом, интеллигентно, как бы между прочим.

Кому:

Подчиненным

Неформальным лидерам мнений

Руководителям смежным подразделений

Внешним стейкхолдерам (банки, финансовые партнеры, поставщики, покупатели)

Своему непосредственному руководителю и Совету директоров

Где?

На совещаниях

В проектных группах

На переговорах с контрагентами и банками

При личных коммуникациях (в том числе и неформальных) с сотрудниками и руководителями.

Как?

В понятной и доступной для не финансистов форме, это может не совпадать с тем, как вы это делали обычно. Главное, чтобы сотрудники, смежные топ-менеджеры и лидеры мнений четко понимали- с вашим приходом в компанию все стало меняться в лучшую сторону.

В конкретных показателях — деньги, проценты, момент времени, изменения в процессах.

Например, «За прошлую неделю мне удалось устранить кассовые разрывы и договориться с банком о выдаче нового транша на сумму ХХХ. Теперь у нас нет угрозы просрочки выплаты заработной платы или банковских процентов»

Или «Я провел(а) переговоры с кредиторами для получения отсрочки по основному договору на 5 дополнительных дней. Тем самым, мы сэкономили на процентах банка ХХХ рублей».

Используйте относительные и абсолютные показатели, анализируйте KPI (если они доведены до вас), выберите несколько простых и понятных топ-менеджерам финансовых показателей (например, чистый денежный поток, маржа по центрам финансовой ответственности, маржинальность по EBITDA), которые вы будете отслеживать в режиме реального времени.

 

Старую пословицу «Если комбат не может предотвратить пьянку, то он должен ее возглавить» переформулируем «Если финансовый директор не может предотвратить разговоры о себе и субъективное оценивание, то он должен возглавить процесс подачи информации.»

Продолжение статьи во 2-й части.

Автор Гуринович Наталия

В статье использованы материалы встречи Клуба CFOs Territory c Любовью Александровой (финансовый директор Москва)

Позиция в статье является частным мнением автора в частном блоге и не является официальным заявлением или публичной рекомендацией от имени компании-работодателя.

#cfo #cfosterritory #cfoclub #cfostrateg