Beyond Budgeting-альтернатива традиционному бюджету?

Концепция «традиционного бюджетирования» возникла в далекие 20-е годы прошлого столетия. Но на пост-советском пространстве до сих пор внедряются устаревшие подходы с трудоемкими моделями и подробной детализацией статей и счетов. Некоторые западные финансисты последние лет 10-15 активно критикуют традиционное бюджетирование, в итоге возникло так называемое движение «безбюджетников».

 

На практике, общаясь с коллегами-финансистами и собственниками бизнеса, я наблюдала 2 крайности в Беларуси и России:

 

1. Полный отказ от попыток на цифрах представить модель своего бизнеса хотя бы на ближайший год и сделать прогноз хотя бы в «крупную клетку». Аргументы: сложный, непредсказуемый рынок, нельзя учесть все вводные (курс валюты, падение потребительского спроса, мировые кризисы и проч). В лучшем случае, «бюджетирование» отдается на откуп финансистам- «поиграться с цифрами». Вам надо- вот вы и делайте.
2. Бюджетирование возведено в ранг «священной корпоративной коровы», каждый год с августа по декабрь все менеджеры компании с пристрастием и во всех мельчайших подробностях планирую все возможные показатели (KPI), долго спорят, выбивают лимиты на бюджетных комитетах, держат внушительные штаты бюджетных контролеров и аналитиков и т.д.

 

В этой статье я хочу обсудить концепцию ‘Beyond Budgeting’ и рассказать о собственных попытках презентации этой системы и внедрении некоторых ее элементов еще в 2011 г. 

 

В «управлении без бюджета» изначально заложена возможность получения самой высокой в отрасли нормы возврата на собственный капитал, или стать эффективнее конкурентов. Достичь такого прорыва, по мнению адептов данной системы, возможно, если каждого руководителя на местах (филиалах) сделать «предпринимателем», и искренне верить в неограниченные возможности человеческого потенциала, всеми способами обучать и развивать команду. Но самое главное, концепция предполагает отказ от традиционного трудоемкого и дорогостоящего бюджетирования, что вовсе не означает, что не нужно заниматься планированием и прогнозированием.

Идея «безбюджетного» управления бизнесом возникла в начале 70-х, т.е. около 45 лет назад, если брать отсчет от самого хрестоматийного и наиболее образцового примера применения в Svenska Handelsbanken.

В России тема стала популярной после перевода на русский язык и издания книги Джереми Хоупа в 2004 г., который совместно с Робином Фрейдом и Питером Бансом учредил круглый стол «За рамками бюджетов» (Beyond Budgeting Round Table)

Простота, скорость, доверие, честность, ответственность и обязательство- так Ян Уолландер, председатель совета директоров Handelsbanken и идейный вдохновитель модели «без бюджета», описывал изменения в своем банке. Им же был нанесен удар по бюрократизации путем упрощения системы управления и децентрализации принятия решений.

Очень гуманная по отношению к собственному персоналу и клиентам стратегия. И самое, главное, как это не странно, концепция обеспечила эффективный контроль. Ориентацию на выполнение плановых показателей (подробные, жестко утвержденные цифры в годовом бюджете) сторонники концепции Beyond Budgeting называют “попыткой управлять автомобилем через зеркала заднего вида», вместо того, чтобы смотреть вперед!

Мне очень нравится сравнение традиционной и безбюджетной системы на примере светофора и кругового движения. Вы наверно замечали, что за границей проблемные перекрестки регулируются круговым движением, где действует простой закон – пропустить тех, кто уже выехал на круг. Не нужно ждать на красном сигнале светофора, когда дорога пуста. Т.е. водители самостоятельно принимают решения в рамках простого и понятного правила и собственной адекватности. Содержание светофоров обходится гораздо дороже, и не гарантирует 100% безопасности….

Кроме уже упомянутого банковского холдинга Svenska Handelsbanken, эту модель используют также World Bank (Всемирный банк), Deutsche Bank.

Некоторые компании (American Express, GE Capital, Toyota) поменяли подходы в бюджетировании: перешли к коротким циклам планирования по скользящей схеме (роллинг-бюджеты), и рассматривают бюджет как совокупность четырех квартальных планов в финансовом году. Иными словами, это уже некая промежуточная модель между традиционным и безбюджетным вариантом.    

 

Ключевые элементы системы Beyond Budgeting, 12 принципов, сформулированные Джереми Хоупом:

Принципы управления с помощью адаптивного процесса:

1) цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения;

2) системы оценки и вознаграждения основаны на требованиях по относительному улучшению;

3) план действий является непрерывным и включающим процессом;

4) ресурсы доступны по требованию;

5) внутрикорпоративные действия координируются согласно потребительскому спросу;

6) контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения.

 Принципы, основанные на передаче полномочий:

7) концепция управления формируется на чётких принципах и ограничениях;

8) высокоэффективная среда создается на относительных достижениях;

9) сотрудникам предоставляется свобода в принятии локальных решений, совместимых с принципами управления и целями организации;

10) ответственность за решения по созданию ценности возложена на группы по работе с клиентами;

11) сотрудники ответственны за результаты работы с клиентами;

12) наличие открытых и этичных информационных систем

 

Немного подробнее на примере «пионера» Beyond Budgeting Handelsbanken.

Целеполагание.

Формулирование ценностей и приоритетов вместо постановки жестких целей. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения (бюджет часто «подрезает крылья»). Амбициозная финансовая цель – иметь более высокую рентабельность по сравнению со средней рентабельностью конкурентов. Условие — цель должна быть достигнута при более высокой степени удовлетворенности клиентов и снижении уровня задействованных ресурсов (затрат). Особенность состоит в том, нет фиксации цели в абсолютном выражении, т.е. пределы роста и эффективности не ограничены. Принятие бизнес-решений было отдано на откуп управляющим филиалов (на передовую), они получают доступ к финансовым ресурсам по мере возникновения потребностей. В результате, по двум ключевым показателям рентабельности (затраты к активам и затраты к доходам) Handelsbanken является лидером в  Европе среди банков.

 Мотивация персонала.

Вознаграждение за общий успех исходя из сравнительной производительности каждого. Система поощрения и оценки персонала филиалов – сравнение филиалов внутри банка и сравнение с конкурентами (бэнчмаркеинг) по относительным (%) показателям. Поскольку финансовая цель не была зафиксирована, то и вознаграждения не зависят от фиксированных (абсолютных показателей).

Индикаторы прогресса для подразделений.

Внедрена система оценки эффективности деятельности филиалов банка. Для каждой стратегической цели утвержден один или более индикаторов и их целевых значений. В Svenska Handelsbanken показатель Cost Income – отношение уровня затрат к операционным доходам – составляет 40-45% (с среднем по отрасли 60%) Причина успеха Svenska Handelsbanken заключается в том, что расходы постоянно ставятся под сомнение, а не защищаются, как это происходит при традиционном бюджетировании.

Четкие и простые правила и ограничения для филиалов (бизнес-единиц), т.е описанное выше «круговое движение». Правил не должно быть много, и они не должны быть противоречивыми.

Децентрализация и наделение полномочиями и ответственностью локальных руководителей

Предоставлены личные полномочия и возможности осуществления быстрых и решительных действий персоналу на местах. Только на передовой люди лучше понимают потребности и запросы клиента. Такой подход просто немыслим в компаниях, которые выстроили централизованную систему управления, и пытаются сверху контролировать все показатели, и локальные руководители вынуждены ждать одобрения и утверждения их инициатив и решений сверху. Децентрализация усилила приверженность клиентов банку, а постоянные и лояльные клиенты- главный источник прибыли. В Handelsbanken стремятся талантливые специалисты, поскольку молодым менеджерам дают все условия научиться «вести свой собственный бизнес» внутри децентрализованной системы.

Фокусирование на клиентах, а не на внутренних иерархических структурах Половина сотрудников банка имеет право принимать решения о предоставлении кредитов, это означает, что клиенты быстро получают ответы на свои запросы. Важный акцент- должен персонал должен быть отлично обучен и лоялен.

Ресурсы доступны по требованию (на мой взгляд, это возможно, если компания не испытывает хронического дефицита кэш, и подразделения внутри компании (филиалы) могут друг другу финансировать под проценты, т.е. существует некий «внутренний финансовый рынок»);

Эффективный контроль.

Контроль базируется на эффективном управлении и на относительных показателях исполнения (не план\факт сравнение как в бюджете, а то, что происходит по факту –выявление необычных тенденций, провалов, всплесков, ухудшений динамики- т.е. «держать руку на пульсе».) Контроль не предполагает сравнений с бюджетом (план/факт), но функционируют в режиме on-line. Здесь есть возможности для проявления менеджерских талантов- принимать правильные решения на основании имеющихся оперативных данных, предвидеть риски и изменения бизнес-среды и предпочтений клиентов.

Обеспечение свободного обмена информацией. Важны своевременность (оперативность) данных, прозрачность их расчетов для пользователей, наличие открытых и интегрированных информационных систем. Причем сторонники “безбюджетного управления» не гоняются за сложными, дорогими и модными ERP-системами;

Ориентация на непрерывные улучшения, а не на достижение фиксированных планов. Здесь Beyond Budgeting полностью перекликается с бережливым производством (Дао Toyota). Удовлетворение запросов клиентов с меньшими издержками и потребностями в ресурсах. Опять же напомню, что важным моментом концепции является выбор лучших альтернатив, отказ от избыточных (ненужных) функций, действий и процессов, которые в итоге не будут востребованы (оплачены) потребителей. Как раз отказ от трудоемкого традиционного бюджетирования и контроля абсолютных цифр по всем разрезам- яркий тому пример.

Планирование (прогнозирование) — непрерывный процесс, а не что-то статичное, «спускаемое сверху» один раз в год. Координация планов осуществляется непрерывно и динамически, с учетом новых вводных и целей. Ошибочно полагать, что концепция Beyond Budgeting не предполагает прогнозирования (и бизнес-моделирования)! Но это не подробные, долгосрочные, детальные бюджеты, устаревающие на момент их защиты, а гибкие инструменты, показатели которых постоянно пересматриваются с учетом новых изменений на рынке и в стратегии компании.

Если кто-то из вас, коллеги, пытался жестко планировать в календарь свои задачи и проекты, то как правило, сие начинание заканчивалось постоянным переносом задач, срывов сроков, бюджетов и недовольством самим собой. Причем это происходит не всегда не по вашей собственной вине, таковы внешние обстоятельства и наша зависимость от других людей. Гораздо проще иметь генеральный план (ваши цели) «карту боя» и план тактических действий (какой следующий шаг?), но постоянно ее пересматривать и дополнять, вычеркивать неактуальное и все равно двигаться вперед…..Но это отдельная тема по личной эффективности, к ней еще вернемся в следующих статьях блога.

Если вас заинтересовала тема Beyond Budgeting (а она достойна более подробного изучения и осмысления, чтобы применить некоторые элементы уже сейчас), можно почитать книги Джереми Хоупа «Финансовый директор новой эпохи» и «Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджета» (издательство «Вершина»).

 

Что может работать в наших условиях?

Далеко не все указанное в книгах и не сразу, как только мы решились на изменения.

Хотя в 2011 году, после прочтения книг Хоупа, я просто «влюбилась» в эту концепцию, и даже написала немного наивную и восторженную (на мой сегодняшний взгляд) докладную записку по внедрению некоторых инициатив из концепции Beyond Budgeting.

Я не верю в 100% «чистое» внедрение Beyond Budgeting в белорусско-русском исполнении (как и бережливое производство по Дао Тойота). Но убеждена, что очень многие здравые идеи обоих концепции идеально «ложатся» на ментальность наших топ-менеджеров, и в кризисные времена просто необходимы!

ВАЖНО! Сначала необходимо воспитать новое поколение сотрудников-единоверцев, и только потом давать им ресурсы «по запросу» и полномочия быть предпринимателями и нести ответственность за свои решения.Сроки «воспитания»- зависят от зрелости компании и топ-менеджмента, наличия корпоративной культуры и ценностей.

Итак,

Инициатива внедрения системы Beyond Budgeting (управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований), далее по тексту ВВ. Август 2011 года.

Почему не классический бюджет?

• 1.Классическая система бюджетирования себя изжила в условиях нестабильности и финансовых кризисов. Это показал и наш прошлогодний опыт бизнес-планирования, разбежки план\факт были существенными, в т.ч. по причине трехкратной девальвации белорусского рубля;
• 2. На бюджетирование требуется огромное количество ресурсов, поскольку составление, увязка, обработка, консолидация бюджетов и последующий контроль отклонений план\факт –требует серьезных усилий со стороны руководителей ЦФО и финансового департамента. При этом, даже 80% попадание в цель (т.е. совпадение цифр плана и факта) – абсолютно не гарантировано. Особенно в разрезе мелких статей и ЦФО, т.е. чем больше детализация бюджета — тем меньше вероятность соблюдения абсолютных показателей;
• 3.Менеджеры начинают требовать больше ресурсов, чем им нужно просто для подстраховки, это 100% проверенный факт. В результате, будут осваивать все, что заложено на этапе защиты бюджетов. Это прямой путь к увеличению затрат. В качестве примера можно привести порочную практику гос.компаний, которые «сливают» деньги в декабре, чтобы им на следующий год не урезали лимиты;
• 4.Ситуация и рынок постоянно вносят свои коррективы, бюджет не может и не должен быть на протяжении года статичным и неизменным, глупо мотивировать менеджеров на показатели (KPI), которые утратили свою актуальность;
• 5.Статичные бюджеты сдерживают потенциал роста, поскольку строго очерчивают рамки ресурсов и полномочий. «Выше головы не прыгнешь», да и никто не пытается;
• 6.Принудительное урезания или сокращения бюджетов со стороны финансового департамента – оправдание для нерадивых руководителей в случае провала планов и показателей. Денег не дали — поэтому нет продаж и прибыли. Но учитывая пункт 3, я, как финансовый директор, все равно резала и буду резать лимиты и ставить их затраты под сомнение.

 Концепция ВВ для нашей компании:

• Экономия времени и ресурсов, поскольку ей не присущи недостатки классической модели, указанные выше;
•  Разработка показателей эффективности от амбициозной цели (не ограниченной «потолком») для каждого менеджера, но не более 5 (пяти) KPIs;
• Упор на создание ценности для клиентов и добавленной стоимости для компании, это значит продавать и делать только то, за что клиент готов платить;
• Сравнение своих основных показателей с показателями конкурентов или аналогичных компаний – лидеров рынка (бенчмаркинг);
• Ресурсы доступны по требованию в пределах здравого смысла руководителя и его личной ответственности (но с ограничением ежемесячного лимита, поскольку у нас пока нет внутреннего «финансового рынка», когда каждая бизнес-единица может размещать или привлекать под проценты ресурсы). Реализация этого пункта самая сложная и рискованная для бизнеса в нынешней централизованной модели, по крайней мере, нужно действовать очень осторожно, шаг за шагом, давать ресурсы тем руководителям, кто использует их с наибольшей отдачей. Кэш- это самое «узкое место» и ограничение, поэтому деньги – только под самые рентабельные и высоко-оборачиваемые проекты;
• Освобождение менеджеров от информационной перегрузки за счет упрощения системы отчетности и предоставление свободного доступа к отчетности;
• Относительные улучшения (в %, в пропорциях, долях) имеют приоритет перед абсолютными, жестко фиксированными показателями план\факт. Тем не менее, лимиты по стабильно постоянным расходам можно оставить, либо нормировать их в % к численности персонала и\или маржинального дохода;
• Децентрализация: автономия подразделений в части принятия решений по сделкам. Условие: автоматизировать в системе плановый  расчет маржинальности сделки с учетом всех затрат, сделать системное ограничение- не продавать ниже установленной наценки. Плюс регулярный контроль по общим для всех филиалов параметрам (внутренний бэнчмаркинг);
• Сравнивание отчетного периода с предыдущим (месяцем, годом кварталом, а не план с фактом), т.е. контроль динамики. Более того, нужно перейти на ежедневный мониторинг показателей, а не в конце месяца, когда «поезд уже ушел»;
• Система прогнозов на год, планирование расхода ресурсов на месяц. Цель прогноза –информация для процесса принятия решений, содействие в формирование будущих результатов, а главное- планировать ликвидность и потребности бизнеса в кэш;
• Применять выборочный контроль (внутренний аудит), т.к. тотальный контроль очень дорого обходится по ресурсам;
• Скользящие планы продаж должны пересматриваться как минимум 1 раз в квартал, а не быть статичными. Поэтому нужна автоматизация для пересчета модели и формирования разных сценариев («что, если..») .
• Стимулирование командных успехов, а не отдельных личностей.

Внедрение некоторых элементов ВВ.

Предпосылки начать процесс именно с 2012 г. отличные – поскольку мы имеем достаточный опыт бюджетирования 2011, но у нас нет времени и лишних денег «заморачиваться» им дальше. Главным плюсом внедрения традиционного бюджетирования я считаю тот факт, что наши руководители досконально разобрались в своих доходах и затратах, как они формируются в системе, и как ими можно управлять.

Итак, директора бизнес-единиц составили свои прогнозы на 2012 г., проанализировали свои затраты и доходы, и представили модель развития на ближайший год. Мы внесем прогнозные данные в базу для мониторинга, но мотивировать ДБЕ будем по принципу достижения успехов по сравнению с предыдущим периодом и другими БЕ.

С чего начинаем изменения:

1. Пересматриваем меморандумы управляющей компании и бизнес-единиц в части затрат и доходов, делаем их еще более прозрачными и простыми. Убираем все косвенные разнесенные на бизнес-единицы затраты, на которые они никак не влияют;
2. Упрощаем систему отчетности на всех уровнях:

• Делаем ревизию всех отчетов (особенно ручных) и проверяем их на предмет целесообразности, востребованности и трудоемкости.
• Стремимся к тому, чтобы все отчеты формировались исключительно через базу 1С8, исключаем не унифицированные варианты электронных таблиц Excel;
• Делаем отчетность доступной для всех руководителей, чтобы они могли сравнивать свои результаты друг с другом;

 

Разработка новых показателей эффективности (KPIs), не ограниченных «потолком»:

• Для всех бизнес-единиц это: ROS- рентабельность продаж (прибыль к обороту), Cost Income – отношение уровня затрат к операционным доходам, ROA- рентабельность оборотных активов (прибыль к оборотным активам);
• Для подразделений, применяющих трансферное ценообразование (служба сервиса, транспорт, таможня) – скорость и качество процессов при условии сокращения затрат на эти функции;
• Для остальных обслуживающих подразделений- показатели эффективности их работы, качественные (обеспечение непрерывности процесса, наличия необходимых ресурсов) и количественные (например, число операций в месяц/чел (то, что можно подсчитать в системе, отсутствие ошибок и претензий со стороны других подразделений)
• Сравнение своих показателей с показателями конкурентов (бенчмаркинг). Искать аналогичные по маштабам и виду деятельности компании, анализировать, сколько человек работает у конкурентов в том или ином отделе, какие у них затраты, какой штат сотрудников по отделам…. Если трудно сопоставить маштабы бизнеса, следует делать относительные расчеты (затраты на 1 сотрудника, рентабельность продаж и т.п.). Проблема состоит в том, что почти все компании нашей отрасли  не размещают публично информацию, тем более по МСФО. Однако есть возможность находить их бухгалтерские балансы в разных платных базах, запрашивать в органах статистики. Некоторые крупные международные компании публикуют на своих сайтах аудированную отчетность;

1. Максимально выпрямлять процессы, упрощать, убирать лишние звенья. Перед Новым годом провести каждому подразделению инвентаризацию своих процессов и подумать, от каких операций они могут отказаться без ущерба для качества продукта, снизив себестоимость;
2. Ограничиваем поток информации для сотрудников, внутрикорпоративного спама, рассылок Лотуса и прочей «фигни», которая отвлекает от работы, необходимые рассылки во внерабочее время. Жестко пресекать всякие попытки коллективных дискуссий в корпоративной почте на отвлеченные темы, даже инициируемые высшим руководством. Пусть каждый сотрудник думает, как улучшить собственные процессы и эффективность своего отдела, а не тратит время на болтовню вне зоны его компетенции;
3. Нужно думать в сторону того, как «загребать жар чужими руками», т.е. чтобы основную техническую информацию в систему вносили клиенты (интернет-магазин, электронные сервисы, заказ). Это сократит время на обработку и затраты на лишний персонал.

 

Рынок, клиенты, маркетинг

• Нивелировать сезонность бизнеса (т.е. должны быть продукты в портфеле, которые востребованы в течение всего года);
• Ограничить набор брендов (возможно продуктов, в которых мы не компетентны), т.к. избыток предложений и выбора – это зло для клиента;
• В KPI добавить показатель — «рентабельность клиентов» , ежемесячно формировать отчет, на каких клиентах мы зарабатываем в комплексе товар+сервис+услуга;
• Продолжаем совершенствовать клиентский сервис, быстрое информирование и реагирование на нужды клиентов, решение их проблем, предоставление более продвинутого сервиса. Одна из самых острых проблем- «зависание» рекламаций по заводскому браку;
• Любое наше новое решение или инновация должны первоначально отвечать на вопрос: согласен ли клиент за это заплатить??
• Упор на «правильных клиентов», т.е. тех, кто к нам лояльны и приносит реальный доход, не создает в будущем рисков невозврата дебиторки и «не выносит мозг». Необходимо разработать критерии таких клиентов.

 

Финансы: какие показатели отслеживать в динамике регулярно

• Падение операционной маржи — отношение дохода к обороту;
• Ухудшение показателей рентабельности активов$
• Уменьшение свободных денежных средств и кассовые разрывы  (если это происходит на фоне роста прибыли, значит, идет затоваривание склада или замораживание в дебиторке);
• Дебиторская задолженность растет быстрее продаж;
• Соотношение собственного капитала к заемному: должно быть на уровне 1:1 (ежемесячно);
• Ухудшение EBITDA и ее эффективности в процентах EBITDA margin;
• Доля постоянных издержек в себестоимости –необходимо сокращать, сравнивать каждый период.

Что оцениваем

1. Относительные улучшения (в %, в пропорциях, долях) приоритет перед абсолютными фиксированными показателями;
2. Сравнивание отчетного периода с предыдущими, а не план с фактом;
3. Нужно развивать внутреннюю конкуренцию за ресурсы на основании открытого сравнения результатов работы бизнес-единиц, лучшим подразделениям- больше ресурсов;
4. Оценка эффективности подразделения должна быть основана на анализе совокупности показателей, см. пример:

Ключевой показатель (KPI)	Фактор значимости, в %	Результат достижения, в %	Результат с учетом значимости, в %
Рост оборота по сравнению с прошлым годом	20	50	10
Рост оборота по сравнению с конкурентом	20	40	8
Рост прибыль по сравнению с прошл.годом	20	60	12
Снижение уровня Debt по сравнению с прошлым годом	20	50	10
Количество новых клиентов по сравнению с прошл.годом	10	80	8

Итого результат   48%. Имеет смысл делать ежемесячную оценку подразделений, устраивать соревнования с премированием по результатам в конце года.

5. Контролировать постоянные затраты без жестких лимитов. Нет смысла контролировать перерасход по мелким статьям, потому что как только одна статья будет израсходована, сразу «залезут» в следующую. И кроме того, учесть все «мелочи» за 1 раз на бюджетный год сложно, но ежемесячно – вполне реально.
6. Имеет смысл укрупнять статьи по стратегическому смыслу, по некоторым постоянным статьям (исторически сложившимся, фиксированным по условиям договоров) — можно оставить лимиты с контролем через Казначейство (заявка на оплату).
7. Также пристальный контроль (даже ручной) нужен по затратам, удельный вес которых составляет более 50% в общей структуре постоянных затрат.
8. Маркетинговые затраты, затраты на обучение и развитие и др. можно ограничивать через нормирование в % к марже.
9. Контролировать одинаковые статьи затрат по всем подразделениями, чтобы подразделения равнялись на тех, кому удалось снизить затраты. Разбирать причины положительных и отрицательных трендов, и делиться с руководителями филиалов и подразделений.

 

Персонал:

1. Провести ревизию целесообразности такого количества вакансий по специалистам в управляющей компании. Особенно обратить внимание на «свадебных генералов», т.е. руководителей без подчиненных или с «размытой зоной ответственности».
2. Провести анализ динамики роста зарплаты за последние 2 года в разрезе обслуживающих подразделений.
3. Необходимо устраивать соревнования на звание лучший отдел, лучший филиал, лучшая команда (я против титулов «лучший продавец»!!) с очень существенным поощрением.
4. По продавцам –принимать молодых специалистов и студентов, обучать и вдохновлять на подвиги, ставить амбициозные задачи и предлагать перспективы роста.
5. Кадры, особенно руководителей, нужно растить, а не брать на рынке дорогих и нелояльных сотрудников. Должен быть организован «питомник» для будущих руководителей, которыми мы формируем кадровый резерв. Извне целесообразно приглашать специалистов на аутсортинг, чтобы они приносили новые идеи и технологии и передавали их нашим сотрудникам.
6. Пересмотреть методы внутреннего обучения сотрудников – нужны свежие идеи, руководители должны быть наставниками и проводниками.Нужно пересматривать формат самостоятельного обучения через корпоративный учебный центр.
7. Увольнять неэффективных сотрудников и руководителей, если они не показывают положительную динамику в течение 3 месяцев (улучшение своих результатов по сравнению с прошлым периодом).

 

P.S. Что в итоге?

Мы не внедряли концепцию BB в компании как отдельный проект. Поскольку идея была еще «сырой», и компания не готова была из жестко централизованной структуры превращаться в децентрализованную, и уж тем более «давать ресурсы по требованию». Но я все равно потихоньку проводила некоторые указанные выше инициативы и изменения, если могла это сделать в рамках своих полномочий ФД и за рамками тоже.

Мне очень интересно мнение коллег, что и как из концепции  Beyond Budgeting можно эффективно применить в наших условиях, что конкретно зависит от финансистов. Обсудим вместе на конференции 22 сентября 2016 г. «Бюджетирование и финансовое планирование»

 

Автор Гуринович Наталия, CFOs Territory www.cfo.by